aura frilliva

Ketika Kekuasaan Duduk Satu Meja: Belajar Lobi dan Negosiasi dari Kasus Freeport

Pendidikan dan Literasi | 2026-07-08 21:32:20

Oleh: Aura Frilliva Hidayat, Mahasiswa Ilmu Komunikasi Universitas Muhammadiyah Jakarta

Selama puluhan tahun, publik Indonesia hanya menjadi penonton dari kejauhan atas pengelolaan salah satu tambang emas dan tembaga terbesar di dunia yang berada di tanah sendiri, yakni PT Freeport Indonesia di Papua. Sejak kontrak karya pertama diteken tahun 1967, Indonesia hanya mengantongi 9,36 persen saham, sementara mayoritas kendali berada di tangan Freeport-McMoRan, perusahaan asal Amerika Serikat. Situasi itu baru berubah total pada akhir 2018, ketika pemerintah berhasil menguasai 51 persen saham perusahaan tersebut. Di balik keberhasilan itu, ada proses lobi dan negosiasi yang berlangsung bertahun-tahun, penuh tarik-ulur, dan sarat pelajaran komunikasi yang layak dibedah.

Banyak orang mengira lobi dan negosiasi adalah dua hal yang sama. Padahal keduanya berbeda cara kerja. Lobi lebih bersifat mempengaruhi, biasanya dilakukan secara informal untuk membentuk opini atau mengarahkan keputusan pihak yang punya kewenangan, tanpa selalu berujung pada kesepakatan tertulis. Negosiasi berbeda lagi. Ia adalah proses tawar-menawar yang formal, melibatkan dua pihak yang duduk berhadapan dengan kepentingan yang sebagian sejalan dan sebagian bertabrakan, sampai akhirnya sepakat pada satu titik temu. Pakar negosiasi Roger Fisher, William Ury, dan Bruce Patton dalam buku klasik mereka, Getting to Yes, menyebut negosiasi yang baik bukan soal siapa menang siapa kalah, melainkan soal bagaimana kedua pihak sama-sama merasa mendapatkan sesuatu yang berharga dari kesepakatan itu.

Kasus Freeport memperlihatkan keduanya berjalan beriringan. Titik awal negosiasi ulang dimulai Januari 2017, saat pemerintah menerbitkan aturan yang mewajibkan pemegang kontrak karya tambang mengubah statusnya menjadi Izin Usaha Pertambangan Khusus, sekaligus menaikkan kewajiban divestasi saham asing dari 30 persen menjadi 51 persen. Langkah ini bukan sekadar kebijakan administratif, melainkan alat tawar. Dengan regulasi baru itu, pemerintah menempatkan diri pada posisi yang lebih kuat sebelum duduk satu meja dengan Freeport.

Namun jalan menuju kesepakatan itu jauh dari mulus. Sepanjang 2017, perundingan berkali-kali menemui jalan buntu. Freeport-McMoRan sempat menyatakan ada sengketa kontrak dan menolak posisi pemerintah. Pemerintah pun tidak tinggal diam, terus memberi tenggat perpanjangan izin sebagai bentuk tekanan agar Freeport kembali ke meja perundingan. Pola semacam ini lazim disebut negosiasi distributif, di mana masing-masing pihak awalnya berusaha mempertahankan posisi maksimal, sebelum akhirnya sadar bahwa jalan buntu tidak menguntungkan siapa pun.

Titik balik terjadi pada Mei 2017. Perundingan yang semula berputar-putar akhirnya mengerucut pada empat isu inti, yaitu besaran divestasi saham, pembangunan smelter, kepastian penerimaan negara, dan jaminan perpanjangan operasi hingga 2041. Perubahan ini penting untuk dicermati, sebab menandai pergeseran dari negosiasi yang berbasis posisi, di mana masing-masing pihak keras kepala mempertahankan tuntutan awal, menuju negosiasi berbasis kepentingan, di mana kedua pihak mulai memikirkan apa sebenarnya yang mereka butuhkan, bukan sekadar apa yang mereka minta. Pemerintah tidak lagi hanya menuntut lepasnya 51 persen saham, tetapi menawarkan paket kepastian investasi jangka panjang sebagai imbal baliknya.

Di sinilah unsur lobi ikut bermain. Kementerian ESDM, Kementerian BUMN, dan Kementerian Keuangan bergerak bersama, tidak hanya berunding di ruang tertutup dengan manajemen Freeport, tetapi juga membangun narasi kedaulatan sumber daya alam kepada publik dalam negeri. Narasi itu penting untuk menjaga legitimasi politik pemerintah selama proses perundingan yang panjang dan berliku. Sementara di sisi lain, pendekatan personal dan diplomatik juga dilakukan langsung kepada manajemen Freeport-McMoRan di Amerika Serikat. Kombinasi antara tekanan regulasi, narasi publik, dan pendekatan personal semacam ini yang membuat proses lobi berjalan efektif mendampingi negosiasi formal.

Hasilnya baru terlihat setahun kemudian. Pada 12 Juli 2018, kesepakatan awal atau Head of Agreement diteken, dengan nilai transaksi divestasi mencapai 3,85 miliar dolar Amerika Serikat. Proses itu dituntaskan lewat penandatanganan perjanjian jual beli saham pada 27 September 2018, dan resmi rampung ketika Izin Usaha Pertambangan Khusus diserahkan pada 21 Desember 2018. Total keseluruhan proses ini memakan waktu hampir dua tahun sejak negosiasi ulang dimulai secara serius.

Yang menarik dari kasus ini, kemenangan pemerintah tidak berarti Freeport benar-benar kalah. Freeport tetap mendapatkan kepastian operasional hingga 2041, jaminan stabilitas fiskal, dan kepastian regulasi jangka panjang. Justru di titik inilah terlihat bagaimana negosiasi yang baik bekerja, bukan dengan memaksa lawan runding menyerah total, tetapi dengan menemukan formula yang membuat kedua pihak merasa mendapatkan sesuatu yang berarti. Psikolog sosial Robert Cialdini pernah menjelaskan bahwa dalam proses tawar-menawar yang panjang, prinsip timbal balik, konsistensi, dan otoritas ikut menentukan apakah kesepakatan bisa tercapai atau justru buntu. Dalam kasus Freeport, jaminan investasi jangka panjang yang ditawarkan pemerintah berfungsi persis sebagai bentuk timbal balik atas pelepasan mayoritas saham.

Satu hal yang menentukan kekuatan tawar pemerintah dalam kasus ini adalah kepemilikan BATNA, singkatan dari Best Alternative to a Negotiated Agreement, atau alternatif terbaik jika negosiasi gagal mencapai kesepakatan. Fisher dan Ury menekankan bahwa pihak yang memiliki BATNA kuat akan lebih berani menolak tawaran yang tidak menguntungkan, karena punya opsi lain di luar meja perundingan. Dalam kasus Freeport, BATNA pemerintah dibangun lewat regulasi baru soal kewajiban perubahan status kontrak menjadi IUPK. Jika Freeport menolak bernegosiasi, pemerintah punya dasar hukum untuk tidak memperpanjang izin operasi, sebuah ancaman yang kredibel karena bersandar pada kewenangan negara atas sumber daya alam. Menentukan BATNA sendiri biasanya dilakukan dengan memetakan seluruh opsi yang tersedia di luar kesepakatan yang sedang dirundingkan, menilai realistis tidaknya setiap opsi, lalu memilih opsi terbaik sebagai patokan batas bawah sebelum sebuah tawaran layak diterima atau ditolak.

Sepanjang dua tahun perundingan itu, kebuntuan atau deadlock beberapa kali terjadi, terutama ketika Freeport menolak besaran divestasi dan meminta jaminan hukum yang lebih kuat. Ada pola umum yang biasa dilakukan negosiator profesional ketika situasi menemui jalan buntu seperti ini, yaitu menunda sementara pertemuan untuk meredakan ketegangan, mengevaluasi ulang kepentingan masing-masing pihak di luar posisi yang sudah terlanjur kaku, melibatkan pihak ketiga sebagai penengah jika diperlukan, serta menawarkan opsi baru yang belum pernah dibahas sebelumnya agar perundingan tidak terus berputar di isu yang sama. Pemerintah Indonesia tampaknya menempuh jalan serupa, dengan memberi waktu jeda lewat perpanjangan izin sementara, sembari terus menyiapkan opsi-opsi baru seperti skema pembentukan holding tambang lewat Inalum, sampai akhirnya kebuntuan bisa diurai.

Prinsip yang sama sebetulnya berlaku bukan hanya pada negosiasi antarnegara dengan korporasi raksasa, tetapi juga pada negosiasi bisnis lintas budaya yang lebih sederhana. Bayangkan sebuah perusahaan lokal yang ingin menjalin kerja sama dengan mitra asing yang punya kebiasaan bisnis berbeda, misalnya mitra dari Jepang yang cenderung mengutamakan kehati-hatian dan pengambilan keputusan kolektif, dibanding gaya bisnis Barat yang lebih terbuka dan cepat mengambil keputusan. Dalam situasi semacam ini, strategi yang tepat biasanya dimulai dari riset budaya bisnis mitra sebelum pertemuan pertama, membangun kepercayaan secara bertahap lewat pertemuan informal sebelum masuk ke pembahasan kontrak, serta menghindari terburu-buru meminta keputusan final di pertemuan awal. Pendekatan komunikasi lintas budaya seperti ini sejalan dengan apa yang terlihat dalam kasus Freeport, di mana pemerintah tidak langsung memaksakan tuntutan di awal, melainkan membangun proses bertahap sebelum sampai pada kesepakatan akhir yang mengikat kedua pihak.

Ada satu hal yang menurut saya penting digarisbawahi dari kasus ini. Proses yang memakan waktu hampir dua tahun bukan menandakan lambannya birokrasi semata, melainkan menunjukkan betapa timpangnya posisi tawar Indonesia di titik awal, ketika hanya menguasai kurang dari sepersepuluh saham perusahaan sendiri. Butuh waktu panjang untuk membangun leverage yang cukup kuat sebelum bisa duduk setara di meja perundingan dengan korporasi multinasional sebesar Freeport-McMoRan. Ini menjadi pelajaran berharga bagi negara berkembang mana pun yang berhadapan dengan investor asing berskala besar, bahwa kedaulatan atas sumber daya sendiri kadang harus direbut kembali secara bertahap, bukan sekali pukul.

Kasus Freeport pada akhirnya bukan sekadar cerita tentang tambang dan saham. Ia adalah contoh nyata bagaimana lobi dan negosiasi, dua keterampilan komunikasi yang sering dianggap remeh, justru menjadi penentu nasib sumber daya bangsa. Bagi siapa pun yang sedang belajar ilmu komunikasi, terutama teknik lobi dan negosiasi, kasus ini adalah pengingat bahwa kesabaran, penguasaan data, kemampuan membangun narasi yang meyakinkan, dan kesediaan mencari titik temu adalah modal utama yang jauh lebih menentukan ketimbang sekadar keunggulan posisi tawar semata